I forkant av teknologitransformasjon for å oppnå ny verdiutvikling, takler mange virksomheter IT-moderniseringsarbeid for å sikre at systemer kan oppmuntre teknologitransformasjonen. IT- og delte tjenesteteam vil trenge å oppdatere for å kunne reagere mer effektivt og raskt på selskapets krav om etablering og konkurransefortrinn.
Vi finner ofte at bedrifter ikke anerkjenner at IT-modernisering i en virtuell verden er ganske forskjellig fra konvensjonelle transformasjoner tidligere. Det er en reise i siste øyeblikk, i tillegg til modifikasjonene som går gjennom firmaets teknologier, mennesker, prosess, evne og doktrine. Dermed trenger den en annen strategi enn konvensjonelle transformasjoner. Kompetansen til en stor verdensomspennende helsepersonell fungerer som en illustrasjon på en ekstremt effektiv strategi.
Siden organisasjonens COO for IT ble avklart, møtte virksomheten en kamp med infrastrukturusikkerhet og priseksplosjon. Det ønsket å oppdatere sin virksomhet for å gjøre infrastrukturen klar som ryggraden i organisasjonens kvikke, elektroniske næringsliv. De forsto at det moderne teknologilandskapet handler om å konstruere ryggradsarbeidssystemet og kompetanser som forbereder en organisasjons plattform for elektronisk. Bedriftslederne visste at det var grunnlaget for prestasjoner, og uten skift kan ingenting skje i et elektronisk miljø.
Flere år før selskapet hadde erklært sin IT-infrastruktur for å skaffe seg effektivitetskostnader siden IT ikke var organisasjonens kjernekompetanse og har blitt sett på som en "ryggradstøtte." Lederteamet innså imidlertid at de trengte å endre denne planen for den elektroniske verden. De visste at de måtte tjene en 180-graders endring i hva som utgjør kjernen, og hvordan de kan tilpasse seg ryggradsprisene til den generelle tankegangen rundt elektronisk.
Å skifte til en digital versjon betydde at de måtte fungere som arkitekt så vel som integratoren og ønsket ferdighet i å håndtere hele selskapet for en tjeneste i stedet for å håndtere en selger. De skjøt en as-a-service, avslutningsplan og tror at den endelige teknologitransformasjonen endelig ikke hadde hatt utholdenhet og innflytelse uten strategi.
Denne 180-gradersendringen krevde å tiltrekke de outsourcede IT-infrastrukturløsningene tilbake i huset, slik at virksomheten kunne ta besittelse og ansvar for disse tjenestene og også for evneendringene. Nåværende kontrakt antatte operasjoner er inaktive; Som en konsekvens gjennomgikk de økende skiftforespørsler og korrosjon av infrastrukturen.
Veiledningsteamet krevde en helhetlig måte å modernisere IT på, og fokuserte ikke bare på muligheter for å oppmuntre til en elektronisk satsing, men identifiserte i tillegg veisperringene for elektronisk drift. Den rystende, høye kostnadsinfrastrukturen har satt leverandøren i fare. I tillegg satt mange forretningsprosedyrer fast i old school-tro og implementering, noe som bremset ned til virksomheten.
I tillegg skjønte de at brukerne ikke ville oppmuntre til skiftet med mindre virksomheten forvandlet IT i sine egne forretningsvendte formål og IT-ferdigheter til å bli elastisk, veldig responsiv og utstyrt for å oppmuntre til fokus på verdt og det som faktisk muliggjør den verdien.
To-lags metode for å kjøre moderniseringen
COO presiserte at moderniseringen av reisetilnærmingen benyttet en "segregert versjon", noe som betyr at handlingsretningen har blitt adskilt i to grupper. Gruppene klarte seg med en annen intensitet på forskjellige tidspunkter. I trinn 1 ble retningsgruppen omgjort til "reiseteamet". Denne gruppen fokuserte primært på å etablere målstatus og planlegge og dele den med alle ledere og styret for å skaffe seg anskaffelses- og finansieringsforpliktelse. De kjørte også scenarieforberedelse og risikostyringsforberedelse.
Denne gruppen fokuserte også på mulige utfordringer som selskapet ville møte i sin egen ultimate digitale versjon og tok en beslutning om å endre IT-versjonen for å sette opp et høyt nivå av integrasjon på tvers av leverandører. De begynte med å arkitektere måter å finne besittelse og administrasjon av IT-prosedyrene sine på, slik at de hadde muligheten til å indusere et sett med urolige tjenester som kunne gjenspeile organisasjonens fremtid. For å garantere stabilitet fremover i siste øyeblikk, beordret reiseteamet at transformasjonen skulle reise for å tåle et skifte i ledere.
Reiseteamet måtte velge om å fornye den nåværende outsourcingkontrakten for infrastruktur fordi den ikke tillot ledelse og innførte sjansen for selgerlåsing. Dette er en valgbeslutning som illustrerer styrken i organisasjonens moderniseringsmetode ved bruk av to grupper i en adskilt versjon. Noen beslutningstakere var ikke forberedt på å velge potensialet for å fornye avtalen og deretter oppleve kollaps ved hjelp av en betydelig selgerkontrakt. Imidlertid mente selskapslederne å ta besittelse hos selgeren også en fare, og de kan muligens komme til å miste sine egne jobber. Ledere i reisepersonalet tok valget.
Da reiseteamet var ferdig med sine handlinger og alle hender var på dekk for moderniseringsinitiativet, så tok "kapasitetsteamet" over og drev endringer. Reiseteamhandlinger flyttet inn på skrivebordet bortsett fra å overvåke fremdriften mot mål.
Holde et øye med fremgang
Reisegruppen definerte nye målinger til prismåling, fleksibilitetsmåling og stabilitet som er avgjørende for sikkerhetskopieringsinfrastrukturen for å bekrefte metoden organisasjonen ønsket å fungere i en elektronisk verden. De nye beregningene inneholdt i tillegg å gjenvinne selskapets prosedyrer og forenkle tredjepartskontrakter. Det var ingen referanser til organisasjonens nåværende tilstand. Moderniseringsberegningene konsentrerte seg bare om hvor firmaet ønsket å fortsette, og jobbet bakover fra dette synspunktet.
Det hadde vært åpenbart at bruk av beregninger for å overvåke fremgang mot mål var avgjørende for å takle motstand mot endring. Reisegruppens rapportering av fremgang mot mål siden firmaet oppnådde hver psykolog eller fullføring av jobben, forbedret arbeidstakernes tillit til skiftet og til slutt reduserte deres immunitet.
Strategier for bedriftens teamtilnærming til teknologimodernisering
Hold deg til tolagsstrategien i en IT-moderniseringsreise. Nedenfor er noen strategier for å adskille og hamre de mange aktivitetene og aktivitetene mellom gruppene.
- Reiseteamet ditt skal sørge for at presset mot de spesifiserte forretningsmålene og holder alle fokusert på å oppnå ønsket funksjonalitet.
- Reiseteamet ditt bør finne finansieringsmodellen til moderniseringen, beskytte finansieringen og trekke konklusjoner om tilleggsfinansiering, om nødvendig, etter hvert som det stilles krav til reisen.
- Kapasitetsteamet ditt må overvåke det nåværende miljøet mens du tvinger initiativ til å endre kapasitet. Forsikre deg om at dette teamet består av proffs innen interne avdelinger og forretningsenheter i tillegg til selgernes økosystempartnere som støtter forskjellige formål.
- Kapasitetsteamet ditt vil være ansvarlig for flere oppgaver som er involvert i å endre en jobb eller en alternativ side av forretningsevnen, mens det er en teknologigjenføring, en endring i gave eller andre organisatoriske skift.
Å følge denne strategien vil garantere den essensielle kontinuiteten og hengivenheten for å komme videre i din egen teknologi for moderniseringsreiser .