Antes da transformação da tecnologia para alcançar o desenvolvimento de novos valores, muitas empresas enfrentam os esforços de modernização de TI para garantir que os sistemas possam estimular a transformação da tecnologia. As equipes de TI e serviços compartilhados precisarão se atualizar para que possam reagir com mais eficiência e rapidez às demandas da empresa por criação e vantagem competitiva.
Freqüentemente descobrimos que as empresas não reconhecem que a modernização da TI em um mundo virtual é bastante diferente das transformações convencionais anteriores. É uma viagem de última hora, assim como as modificações perpassam as tecnologias, pessoas, processos, habilidades e doutrina de uma empresa. Portanto, ele precisa de uma estratégia diferente das transformações convencionais. A experiência de um importante provedor de saúde em todo o mundo funciona como uma ilustração de uma estratégia extremamente eficaz.
Desde que o COO de TI da organização esclareceu, a empresa enfrentou uma luta de incerteza de infraestrutura e explosão de preços. Ela desejava atualizar suas operações para preparar a infraestrutura como a espinha dorsal do mundo ágil e eletrônico dos negócios da organização. Eles entenderam que o panorama da tecnologia contemporânea trata da construção do sistema de backbone de trabalho e das competências que preparam a plataforma eletrônica de uma organização. Os líderes empresariais sabiam que é a base para a realização e, sem mudança, nada pode ocorrer em um ambiente eletrônico.
Anos antes, a empresa havia declarado sua infraestrutura de TI para adquirir pontos de custo de eficiência, já que TI não era a competência central da organização e era considerada um "suporte de backbone". No entanto, a equipe de liderança percebeu que precisava alterar esse plano para o mundo eletrônico. Eles sabiam que precisavam obter uma mudança de 180 graus no que constitui o núcleo e em como alinhar os preços do backbone ao pensamento geral em torno da eletrônica.
Mudar para uma versão digital significava que eles tinham que funcionar como arquitetos e também como integradores e a proficiência desejada em lidar com toda a empresa para um serviço, em vez de lidar com um vendedor. Eles filmaram um plano como um serviço, concluindo e acham que sua eventual transformação da tecnologia não teria poder de permanência e influência sem estratégia.
Essa mudança de 180 graus exigiu atrair de volta as soluções de infraestrutura de TI terceirizadas para que a empresa pudesse assumir a posse e a responsabilidade por esses serviços e também pelas mudanças de capacidade. As supostas cirurgias do presente contrato são inativas; como consequência, eles passaram por solicitações de turnos cada vez maiores e corrosão da infraestrutura.
A equipe de direção exigia uma forma holística de modernização de TI, com foco não apenas nos facilitadores para estimular um empreendimento eletrônico, mas também na identificação dos obstáculos às operações eletrônicas. A infraestrutura instável e de alto custo tem prejudicado o provedor. Além disso, muitos procedimentos de negócios estavam presos à crença e à implementação da velha escola, o que desacelerou para a empresa de negócios.
Além disso, eles perceberam que os usuários não encorajariam a mudança a menos que a empresa transformasse a TI em seus próprios objetivos voltados para os negócios e a proficiência em TI se tornasse elástica, realmente responsiva e equipada para encorajar o foco no valor e no que realmente possibilita esse valor.
Método de duas equipes para executar a modernização
O COO esclareceu que a abordagem das viagens de modernização empregou uma "versão segregada", o que significa que a direção das ações foi segregada em dois grupos. Os grupos administraram com outra intensidade em momentos distintos. Na Etapa 1, o grupo de direção se transformou na "equipe de viagens". Esse grupo se concentrou principalmente em estabelecer o estado e o plano de metas e compartilhá-los com toda a equipe executiva e diretoria para adquirir seu compromisso de aquisição e financiamento. Eles também realizaram a preparação de cenários e a preparação de gerenciamento de riscos.
Este grupo também se concentrou nos possíveis desafios que a empresa enfrentaria em sua própria versão digital final e tomou a decisão de alterar a versão de TI para configurar um alto nível de integração entre os provedores. Eles começaram arquitetando maneiras de encontrar a posse e o gerenciamento de seus procedimentos de TI para que tivessem a capacidade de induzir um conjunto de serviços tumultuados que poderiam refletir o futuro da organização. Para garantir a estabilidade avançando em uma viagem de última hora, a equipe de viagens ordenou que a transformação viajasse para suportar uma mudança de executivos.
A equipe de viagens teve que escolher se renovaria o contrato atual de terceirização de infraestrutura, pois isso não permitia o gerenciamento e introduzia a chance de aprisionamento do vendedor. Esta é uma decisão de escolha que ilustra a potência da abordagem de modernização da organização utilizando dois grupos em uma versão segregada. Alguns tomadores de decisão não estavam preparados para selecionar o potencial de renovação do negócio e, subsequentemente, o colapso usando um contrato de vendedor significativo. No entanto, os líderes da empresa pensaram que tomar posse do vendedor também era um perigo e eles podem acabar perdendo seus próprios empregos. Os executivos da equipe de viagens fizeram a escolha.
Quando a equipe de viagens terminou suas ações e todas as mãos estavam no convés para sua iniciativa de modernização, a "equipe de capacidade" assumiu e conduziu as mudanças. As ações da equipe de jornada foram movidas para a área de trabalho, exceto para monitorar o progresso em direção às metas.
De olho no progresso
O grupo de viagens definiu novas métricas para sua medição de preço, medição de flexibilidade e estabilidade essenciais para a infraestrutura de backup para confirmar o método pelo qual a organização queria funcionar em um mundo eletrônico. As novas métricas continham adicionalmente a retomada dos procedimentos da empresa e a simplificação dos contratos de terceiros. Não houve qualquer referência ao estado atual da organização. As métricas de modernização concentraram-se exclusivamente em onde a empresa queria prosseguir e, em seguida, retrocederam desse ponto de vista.
Era óbvio que a utilização de métricas para monitorar o progresso em direção às metas era crítica para lidar com a resistência à mudança. O progresso do relatório do grupo de viagens em relação às metas desde que a empresa atingiu cada psicólogo ou a conclusão do trabalho aumentou a confiança dos trabalhadores no turno e, finalmente, diminuiu sua imunidade.
Estratégias para a abordagem da equipe de sua empresa na modernização da tecnologia
Atenha-se à estratégia de duas equipes em uma viagem de modernização de TI. Abaixo estão algumas estratégias para segregar e martelar as inúmeras atividades e atividades entre os grupos.
- Sua equipe de viagens deve cuidar para que impulsione os objetivos de negócios especificados e mantenha todos focados em alcançar a funcionalidade desejada.
- Sua equipe de viagens deve apurar o modelo de financiamento para a modernização, proteger o financiamento e tirar conclusões sobre financiamentos adicionais, se necessário, conforme as demandas surgirem na viagem.
- Sua equipe de capacidade deve supervisionar o ambiente atual enquanto força iniciativas para alterar as capacidades. Certifique-se de que essa equipe inclua profissionais de capacidade em departamentos internos e unidades de negócios, além de parceiros do ecossistema de vendedores que oferecem suporte a diferentes propósitos.
- Sua equipe de capacidade será responsável por várias tarefas envolvidas na alteração de um trabalho ou faceta alternativa das capacidades de negócios, enquanto é uma execução de tecnologia, uma alteração no presente ou qualquer outra mudança organizacional.
Seguir essa estratégia garantirá a continuidade e dedicação essenciais para avançar em sua própria viagem de modernização tecnológica.