В преддверии преобразования технологий для достижения развития новых ценностей многие компании предпринимают усилия по модернизации ИТ, чтобы убедиться, что системы могут способствовать преобразованию технологий. Команды ИТ и общих служб должны будут обновиться, чтобы они могли более эффективно и быстро реагировать на потребности компании в создании и конкурентном преимуществе.
Мы часто обнаруживаем, что фирмы не осознают, что модернизация ИТ в виртуальном мире сильно отличается от традиционных преобразований ранее. Это путешествие в последнюю минуту, а также модификации, затрагивающие технологии, людей, процессы, способности и доктрины фирмы. Таким образом, для этого нужна иная стратегия, чем при традиционных преобразованиях. Опыт крупного поставщика медицинских услуг во всем мире служит иллюстрацией чрезвычайно эффективной стратегии.
После того, как главный операционный директор по ИТ пояснил, бизнес столкнулся с проблемой неопределенности инфраструктуры и резкого роста цен. Он хотел обновить свои операции, чтобы подготовить инфраструктуру как основу для гибкого, электронного делового мира организации. Они поняли, что современный технологический ландшафт - это построение базовой рабочей системы и компетенций, которые подготавливают платформу организации для работы с электроникой. Руководители бизнеса знали, что это основа для достижений, и без каких-либо изменений в электронной среде ничего не может произойти.
За несколько лет до этого компания заявила, что ее ИТ-инфраструктура требует затрат на повышение эффективности, поскольку ИТ не были основной компетенцией организации и считались «опорой магистрали». Однако руководство осознало, что им необходимо изменить этот план в отношении электронного мира. Они знали, что им нужно добиться изменения на 180 градусов в том, что составляет ядро, и в том, как согласовать цены на магистрали с общим представлением об электронике.
Переход на цифровую версию означал, что они должны были выполнять функции архитектора, а также интегратора и желать умения обращаться с услугами всей компании, а не с продавцом. Они разработали заключительный план как услугу и думают, что их возможная технологическая трансформация, наконец, не имела бы стойкости и влияния без стратегии.
Это 180-градусное изменение потребовало привлечения аутсорсинговых решений для ИТ-инфраструктуры обратно в компанию, чтобы бизнес мог взять на себя ответственность за эти услуги, а также за изменение возможностей. По настоящему договору предполагаемые операции не действуют; как следствие, они подверглись растущему количеству запросов на смену и коррозии инфраструктуры.
Руководящей группе требовался комплексный способ модернизации ИТ, сосредоточенный не только на способах стимулирования электронного предприятия, но и на выявлении препятствий на пути к электронным операциям. Неустойчивая и дорогостоящая инфраструктура ставит под угрозу провайдера. Кроме того, многие бизнес-процедуры застряли в рамках старой школы веры и внедрения, что замедлилось для бизнес-предприятий.
Вдобавок они поняли, что пользователи не будут поощрять переход, если бизнес не трансформирует ИТ в своих собственных бизнес-целях, а ИТ-навыки станут гибкими, действительно отзывчивыми и оснащенными, чтобы поощрять внимание к ценности и тому, что действительно обеспечивает эту ценность.
Двухкомпонентный метод проведения модернизации
Главный операционный директор пояснил, что подход к поездкам в рамках модернизации использовал «раздельную версию», что означает, что направления действий были разделены на две группы. Группы справлялись с другой интенсивностью в определенные моменты времени. На этапе 1 группа управления превратилась в «команду путешественников». Эта группа была сосредоточена в первую очередь на определении состояния цели и плана, а также на передаче его всему руководящему составу и совету директоров для получения их обязательств по приобретению и финансированию. Они также провели подготовку сценария и подготовку управления рисками.
Эта группа также сосредоточила внимание на возможных проблемах, с которыми корпорация столкнется в своей собственной окончательной цифровой версии, и приняла решение изменить ИТ-версию, чтобы обеспечить высокий уровень интеграции между поставщиками. Они начали с разработки способов владения своими ИТ-процедурами и управления ими, чтобы у них была возможность вызвать набор беспорядочных услуг, которые могли бы отражать будущее организации. Чтобы гарантировать стабильность продвижения вперед в поездке в последнюю минуту, команда командировок распорядилась, чтобы поездка трансформации выдержала смену руководства.
Группе командировок пришлось выбирать, продлевать ли существующий контракт на аутсорсинг инфраструктуры, потому что он не позволял руководству и давал возможность заблокировать продавца. Это решение о выборе, которое демонстрирует эффективность подхода к модернизации организации с использованием двух групп в отдельной версии. Некоторые лица, принимающие решения, не были готовы выбрать потенциальную возможность возобновления сделки и последующего коллапса с использованием значительного контракта с продавцом. Однако руководители компании думали, что завладеть продавцом тоже было опасно, и они могли потерять работу. Выбор сделали руководители командировочного персонала.
Когда командировочная группа завершила свои действия и все участники были готовы к ее инициативе по модернизации, тогда «группа мощности» взяла на себя управление и внесла изменения. Действия команды Journey перенесены на рабочий стол, за исключением отслеживания прогресса в достижении целей.
Следить за прогрессом
Группа путешествий определила новые показатели для измерения цен, измерения гибкости и стабильности, необходимых для резервной инфраструктуры, чтобы подтвердить метод, с помощью которого организация хотела бы функционировать в электронном мире. Новые метрики дополнительно включали восстановление владения процедурами компании и упрощение контрактов с третьими сторонами. Никаких упоминаний о нынешнем состоянии организации не было. Метрики модернизации концентрировались исключительно на том, где компания хотела двигаться, а затем работали в обратном направлении с этой точки зрения.
Было очевидно, что использование показателей для отслеживания прогресса в достижении целей имеет решающее значение для преодоления сопротивления изменениям. Отчеты туристической группы о прогрессе в достижении поставленных целей после того, как фирма достигла каждого психолога или завершения работы, повысили уверенность работников в смене и, наконец, снизили их иммунитет.
Стратегии для вашего бизнеса Подход команды к модернизации технологий
Придерживайтесь стратегии двух команд в поездке по модернизации ИТ. Ниже приведены несколько стратегий разделения и распределения многочисленных действий и действий между группами.
- Ваша туристическая команда должна следить за тем, чтобы продвигаться к указанным бизнес-целям и удерживать всех сосредоточенными на достижении желаемой функциональности.
- Ваша туристическая группа должна выяснить модель финансирования модернизации, защитить финансирование и сделать выводы о дополнительном финансировании, если это необходимо, по мере возникновения требований к поездке.
- Ваша группа специалистов должна следить за существующей средой, в то же время заставляя инициативы изменять возможности. Убедитесь, что в эту команду входят специалисты по возможностям из внутренних отделов и бизнес-подразделений в дополнение к партнерам по экосистеме продавца, которые поддерживают различные цели.
- Ваша рабочая группа будет нести ответственность за несколько задач, связанных с изменением работы или альтернативного аспекта бизнес-возможностей, в то время как это выполнение технологии, изменение подарка или любой другой организационный сдвиг.
Следование этой стратегии гарантирует необходимую преемственность и преданность делу продвижения в вашем собственном путешествии по модернизации технологий.