Forud for teknologitransformation for at opnå ny værdiudvikling tackler mange virksomheder it-moderniseringsbestræbelser for at sikre, at systemer kan tilskynde til teknologisk transformation. IT- og delte serviceteams skal opdatere, så de kan reagere mere effektivt og hurtigt på virksomhedens krav om oprettelse og konkurrencefordel.
Vi finder ofte, at firmaer ikke genkender, at it-modernisering i en virtuel verden er ret forskellig fra konventionelle transformationer tidligere. Det er en sidste minuts rejse, såvel som ændringerne skåret på tværs af firmaets teknologier, mennesker, proces, evne og doktrin. Således har det brug for en anden strategi end konventionelle transformationer. Ekspertisen hos en større verdensomspændende sundhedsudbyder fungerer som en illustration af en ekstremt effektiv strategi.
Da organisationens COO for IT blev afklaret, stod virksomheden over for en kamp med infrastrukturusikkerhed og priseksplosion. Det ønskede at opdatere sine operationer for at gøre infrastrukturen klar som rygraden i organisationens smarte, elektroniske forretningsverden. De forstod, at det moderne teknologilandskab handler om at konstruere rygradsarbejdssystemet og kompetencer, der forbereder en organisations platform til elektronisk. Virksomhedslederne vidste, at det var grundlaget for præstation, og uden skift kan der ikke forekomme noget i et elektronisk miljø.
År før virksomheden havde erklæret sin it-infrastruktur for at erhverve effektivitetsomkostningspunkter, da IT ikke var organisationens kernekompetence og er blevet betragtet som en "backbone support." Ledelsesteamet indså imidlertid, at de havde brug for at ændre denne plan for den elektroniske verden. De vidste, at de var nødt til at tjene en 180-graders ændring i, hvad der udgør kernen, og hvordan de skal tilpasse sig rygraden til den generelle tænkning omkring elektronisk.
Skift til en digital version betød, at de måtte fungere som arkitekt såvel som integrator og ønsket færdighed i at håndtere hele virksomheden til en tjeneste snarere end at håndtere en sælger. De skød en as-a-service, afsluttende plan og tror, at deres eventuelle teknologiske transformation endelig ikke ville have haft udholdenhed og indflydelse uden strategi.
Denne 180-graders ændring krævede at tiltrække de outsourcede IT-infrastrukturløsninger tilbage i huset, så virksomheden kunne tage besiddelse og ansvar for disse tjenester og også for evneændringer. De nuværende kontraktmæssige operationer er inaktive; som følge heraf gennemgik de stigende skifteanmodninger og korrosion af infrastrukturen.
Direktionsteamet krævede en helhedsorienteret måde til it-modernisering, der ikke kun fokuserede på aktivatorer til at tilskynde til en elektronisk venture, men derudover identificerede vejspærringerne til elektronisk drift. Den rystende, høje omkostningsinfrastruktur har bragt udbyderen i fare. Derudover var mange forretningsprocedurer fast i old school-tro og implementering, hvilket bremsede til forretningsvirksomheden.
Derudover indså de, at brugerne ikke ville tilskynde til skiftet, medmindre virksomheden transformerede IT i sine egne forretningsvendte formål og it-færdigheder til at blive elastisk, virkelig lydhør og udstyret til at tilskynde til fokus på værd og det, der faktisk muliggør den værdi.
To-holdsmetode til at køre moderniseringen
COO præciserede, at moderniseringsrejser anvendte en "adskilt version", hvilket betyder, at handlingens retning er adskilt i to grupper. Grupperne klarede sig med en anden intensitet på forskellige tidspunkter. I fase 1 blev retningsgruppen omdannet til "rejseteamet". Denne gruppe fokuserede primært på at etablere måltilstanden og planlægge og dele den med alt ledende personale og bestyrelse for at erhverve deres forpligtelse til erhvervelse og finansiering. De kørte også scenarieforberedelse og risikostyringsforberedelse.
Denne gruppe fokuserede også på mulige udfordringer, som selskabet ville stå over for i sin egen ultimative digitale version og besluttede at ændre it-versionen for at oprette et højt niveau af integration på tværs af udbydere. De begyndte med at arkitektere måder at finde besiddelse og styring af deres it-procedurer på, så de ville have evnen til at fremkalde et sæt tumultagtige tjenester, der kunne afspejle organisationens fremtid. For at garantere stabilitet fremad i sidste øjebliks rejse beordrede rejseteamet, at transformationen rejste for at udholde et skift i ledere.
Rejseteamet måtte vælge, om de skulle forny den nuværende kontrakt for outsourcing af infrastruktur, fordi det ikke tillod ledelse og indførte chancen for, at sælger låses fast. Dette er en valgbeslutning, der illustrerer styrken af organisationens moderniseringsmetode ved anvendelse af to grupper i en adskilt version. Nogle beslutningstagere var ikke villige til at vælge potentialet for at forny handlen og efterfølgende oplever sammenbrud ved hjælp af en betydelig sælgerkontrakt. Virksomhedslederne mente imidlertid, at det at tage besiddelse hos sælgeren også var en fare, og de kan muligvis afslutte med at miste deres eget job. Ledere på rejsepersonalet tog valget.
Da rejseteamet afsluttede sine handlinger, og alle hænder var på dækket af dets moderniseringsinitiativ, overtog kapacitetsteamet og kørte ændringer. Handling af rejsehold flyttet ind på skrivebordet bortset fra overvågning af fremskridt mod mål.
Hold øje med fremskridt
Rejsegruppen definerede nye målinger til sin prismåling, fleksibilitetsmåling og stabilitet, der var afgørende for backup-infrastrukturen for at bekræfte den metode, hvormed organisationen ønskede at fungere i en elektronisk verden. De nye målinger indeholdt desuden at genvinde besiddelse af virksomhedsprocedurer og forenkling af tredjepartskontrakter. Der var ingen henvisninger til organisationens nuværende tilstand. Moderniseringsmålingerne koncentrerede sig udelukkende om, hvor firmaet ønskede at gå frem, og arbejdede derefter bagud fra dette synspunkt.
Det havde været åbenlyst, at brug af målinger til at overvåge fremskridt mod mål var afgørende for håndtering af modstand mod ændringer. Rejsegruppens rapportering om fremskridt mod mål, siden firmaet opnåede hver psykolog eller jobafslutning, øgede medarbejdernes tillid til skiftet og til sidst mindskede deres immunitet.
Strategier til din virksomheds holdtilgang til teknologimodernisering
Hold dig til to-holdstrategien i en IT-moderniseringsrejse. Nedenfor er et par strategier til adskillelse og hamring af de mange aktiviteter og aktiviteter mellem grupperne.
- Dit rejseteam skal sørge for at skubbe mod de angivne forretningsmål og holde alle fokuserede på at opnå den ønskede funktionalitet.
- Dit rejseteam bør fastslå finansieringsmodellen til moderniseringen, beskytte finansieringen og drage konklusioner om yderligere finansiering, hvis det er nødvendigt, efterhånden som der opstår krav til rejsen.
- Dit kapacitetsteam skal overvåge det nuværende miljø, mens du tvinger initiativer til at ændre kapacitet. Sørg for, at dette team indeholder kapacitetsprofiler i interne afdelinger og forretningsenheder ud over sælgerens økosystempartnere, der understøtter forskellige formål.
- Dit kapacitetsteam er ansvarlig for flere opgaver, der er involveret i at ændre et job eller en alternativ facet af forretningsmuligheder, mens det er en teknologiudførelse, en ændring i gave eller ethvert andet organisatorisk skift.
At følge denne strategi vil garantere den væsentlige kontinuitet og hengivenhed for at komme videre i din egen teknologi til moderniseringsrejser .