Vooruitlopend op technologietransformatie om nieuwe waardeontwikkeling te bereiken, pakken veel bedrijven IT-moderniseringsinspanningen aan om ervoor te zorgen dat systemen de technologietransformatie kunnen stimuleren. IT- en shared services-teams zullen moeten worden bijgewerkt om efficiënter en sneller te kunnen reageren op de eisen van het bedrijf voor creatie en concurrentievoordeel.
We merken vaak dat bedrijven niet erkennen dat IT-modernisering in een virtuele wereld heel anders is dan conventionele transformaties voorheen. Het is een last-minute reis, evenals de wijzigingen die de technologieën, mensen, processen, bekwaamheden en doctrine van een bedrijf doorsnijden. Het heeft dus een andere strategie nodig dan conventionele transformaties. De expertise van een grote wereldwijde zorgaanbieder dient als illustratie van een uiterst effectieve strategie.
Sinds de IT-COO van de organisatie dit verduidelijkte, werd het bedrijf geconfronteerd met een strijd van onzekerheid over de infrastructuur en prijsexplosie. Het wenste zijn activiteiten bij te werken om de infrastructuur gereed te maken als ruggengraat voor de wendbare, elektronische zakenwereld van de organisatie. Ze begrepen dat het hedendaagse technologielandschap alles te maken heeft met het construeren van het backbone-werksysteem en de competenties die het platform van een organisatie voorbereiden op elektronisch. De bedrijfsleiders wisten dat dit de basis is voor prestaties en zonder verschuiving kan er niets gebeuren in een elektronische omgeving.
Jaren voordat het bedrijf had verklaard dat zijn IT-infrastructuur efficiëntiekosten zou opleveren, aangezien IT niet de kerncompetentie van de organisatie was en werd beschouwd als een "backbone-ondersteuning". Het leiderschapsteam realiseerde zich echter dat ze dit plan voor de elektronische wereld moesten wijzigen. Ze wisten dat ze een verandering van 180 graden moesten verdienen in wat kern vormt en hoe ze zich met de backbone-prijzen konden afstemmen op het algemene denken over elektronica.
Overstappen op een digitale versie betekende dat ze moesten functioneren als architect en als integrator en de gewenste vaardigheid in het afhandelen van het hele bedrijf voor een dienst in plaats van het afhandelen van een verkoper. Ze schoten een as-a-service, rond plan en denken dat hun uiteindelijke technologische transformatie uiteindelijk geen blijvende kracht en invloed zou hebben gehad zonder strategie.
Deze verandering van 180 graden vereiste het aantrekken van de uitbestede IT-infrastructuuroplossingen weer in huis, zodat het bedrijf bezit en verantwoordelijkheid kon nemen voor die diensten en ook voor de verschuivingen in capaciteiten. Het huidige contract veronderstelde operaties zijn inactief; Als gevolg daarvan ondergingen ze steeds grotere verzoeken om ploegendienst en corrosie van de infrastructuur.
Het regie-team had een holistische manier van IT-modernisering nodig, niet alleen gericht op het stimuleren van een elektronische onderneming, maar ook op het identificeren van de obstakels voor elektronische operaties. De wankele, dure infrastructuur heeft de provider in gevaar gebracht. Bovendien zaten veel bedrijfsprocedures vast in het geloof en de implementatie van de oude school, wat vertraagde tot de zakelijke onderneming.
Bovendien realiseerden ze zich dat gebruikers de verschuiving niet zouden aanmoedigen, tenzij het bedrijf IT zou transformeren naar zijn eigen zakelijke doeleinden en IT-vaardigheid om elastisch, echt responsief en toegerust te worden om de focus op de waarde en datgene wat die waarde daadwerkelijk mogelijk maakt, aan te moedigen.
Methode met twee teams om de modernisering uit te voeren
De COO verduidelijkte dat bij de moderniseringsbenadering een 'gescheiden versie' werd gebruikt, wat inhoudt dat de richting van de acties is opgedeeld in twee groepen. De groepen deden het op verschillende tijdstippen met een andere intensiteit. In fase 1 veranderde de directiegroep in het "reisteam". Deze groep richtte zich primair op het vaststellen van de doelstatus en het plan en het delen ervan met al het leidinggevend personeel en de raad om hun acquisitie- en financieringsverplichting te verwerven. Ze voerden ook de voorbereiding van scenario's en risicobeheer uit.
Deze groep concentreerde zich ook op mogelijke uitdagingen waarmee het bedrijf zou worden geconfronteerd in zijn eigen ultieme digitale versie en nam de beslissing om de IT-versie te wijzigen om een hoog niveau van integratie tussen providers tot stand te brengen. Ze begonnen met het ontwerpen van manieren om het bezit en beheer van hun IT-procedures te vinden, zodat ze de mogelijkheid zouden hebben om een reeks tumultueuze diensten op te zetten die de toekomst van de organisatie zouden kunnen weerspiegelen. Om stabiliteit te garanderen tijdens een last-minute reis, gaf het reisteam opdracht om de transformatie te laten reizen om een verschuiving in leidinggevenden te doorstaan.
Het reisteam moest kiezen of het huidige uitbestedingscontract voor infrastructuur moest worden verlengd, omdat het beheer niet mogelijk maakte en de kans op een verkoper-lock-in introduceerde. Dit is een keuzebeslissing die de potentie illustreert van de moderniseringsaanpak van de organisatie door gebruik te maken van twee groepen in een gescheiden versie. Sommige besluitvormers waren niet bereid om het potentieel te selecteren om de deal te verlengen en vervolgens het ineenstorten te ervaren met behulp van een aanzienlijk verkoperscontract. De bedrijfsleiders dachten echter dat het in bezit nemen van de verkoper ook een gevaar was en dat ze mogelijk hun eigen baan zouden kunnen verliezen. De leidinggevenden van het reispersoneel maakten de keuze.
Toen het reisteam klaar was met zijn acties en alle hens aan dek waren voor zijn moderniseringsinitiatief, nam het "capaciteitsteam" het over en voerde veranderingen aan. Acties van het reisteam zijn naar de desktop verplaatst, behalve voor het bewaken van de voortgang naar doelen.
Vooruitgang in de gaten houden
De reisgroep definieerde nieuwe maatstaven voor zijn prijsmeting, flexibiliteitsmeting en stabiliteit die essentieel zijn voor de back-upinfrastructuur om de methode te bevestigen waarmee de organisatie in een elektronische wereld wilde functioneren. De nieuwe statistieken bevatten bovendien het herwinnen van bedrijfsprocedures en het vereenvoudigen van contracten met derden. Er waren geen verwijzingen naar de huidige toestand van de organisatie. De moderniseringsstatistieken concentreerden zich uitsluitend op waar het bedrijf verder wilde gaan en werkten vervolgens vanuit dit standpunt achteruit.
Het was duidelijk dat het gebruik van meetgegevens om de voortgang naar de doelen te volgen, cruciaal was om weerstand tegen verandering aan te pakken. De rapportage van de voortgang in de richting van de doelen sinds het bedrijf elke psycholoog of taak had bereikt, versterkte het vertrouwen van de werknemers in de dienst en verminderde uiteindelijk hun immuniteit.
Strategieën voor de teambenadering van uw bedrijf op het gebied van technologiemodernisering
Blijf bij de strategie van twee teams voor een IT-moderniseringsreis. Hieronder staan een paar strategieën om de talrijke activiteiten en activiteiten tussen de groepen te scheiden en te hameren.
- Uw reisteam moet ervoor zorgen dat de duw in de richting van de gespecificeerde bedrijfsdoelstellingen en iedereen gefocust houden op het bereiken van de gewenste functionaliteit.
- Uw reisteam dient het financieringsmodel voor de modernisering na te gaan, de financiering te beschermen en indien nodig conclusies te trekken over aanvullende financiering als er eisen worden gesteld aan de reis.
- Uw capaciteitsteam moet toezicht houden op de huidige omgeving en tegelijkertijd initiatieven forceren om capaciteiten te veranderen. Zorg ervoor dat dit team bestaat uit bekwaamheidsprofessionals in interne afdelingen en bedrijfseenheden, naast de ecosysteempartners van de verkoper die verschillende doelen ondersteunen.
- Uw capaciteitsteam is aansprakelijk voor verschillende taken die te maken hebben met het wijzigen van een baan of een alternatief facet van zakelijke capaciteiten, terwijl het een technologische uitvoering, een wijziging in een geschenk of een andere organisatorische verschuiving betreft.
Door deze strategie te volgen, bent u verzekerd van de essentiële continuïteit en toewijding om vooruit te komen in uw eigen technologische moderniseringsreis .