Matka teknologian modernisointiin vaatii uudistettuja ja älykkäämpiä tapoja muutokseen

Uuden arvonkehityksen aikaansaamiseksi tapahtuvan teknologian muutoksen edessä monet yritykset ryhtyvät IT-modernisointipyrkimyksiin varmistaakseen, että järjestelmät voivat rohkaista tekniikan muutosta. IT- ja jaettujen palvelutiimien on päivitettävä voidakseen reagoida tehokkaammin ja nopeammin yrityksen perustamista ja kilpailuetua koskeviin vaatimuksiin.

Usein huomaamme, että yritykset eivät tunnusta, että IT-modernisointi virtuaalimaailmassa poikkeaa huomattavasti aikaisemmista perinteisistä muutoksista. Se on viime hetken matka, samoin kuin muutokset, jotka leikkaavat yrityksen tekniikat, ihmiset, prosessin, kyvyt ja opin. Siksi se tarvitsee eri strategian kuin perinteiset muunnokset. Suuren maailmanlaajuisen terveydenhuollon tarjoajan asiantuntemus toimii esimerkkinä erittäin tehokkaasta strategiasta.

Organisaation tietohallintojohtajan selkiytyessä yritys joutui kamppailemaan infrastruktuurin epävarmuuden ja hintaräjähdyksen kanssa. Se halusi päivittää toimintansa siten, että infrastruktuuri on organisaation ketterän, sähköisen liike-elämän selkäranka. He ymmärsivät, että nykyaikainen teknologiaympäristö on kyse selkärangan työjärjestelmän ja osaamisen rakentamisesta, jotka valmistavat organisaation alustan sähköiseen käyttöön. Yritysjohtajat tiesivät, että se on saavutusten perusta, eikä sähköisessä ympäristössä voi tapahtua mitään muutosta.

Vuosia ennen kuin yritys oli ilmoittanut IT-infrastruktuuristaan hankkiakseen kustannustehokkuuspisteitä, koska IT ei ollut organisaation ydinosaamista ja sitä on pidetty "selkärangan tukena". Johtoryhmä kuitenkin huomasi, että heidän oli muutettava tätä suunnitelmaa sähköiselle maailmalle. He tiesivät, että heidän oli ansaittava 180 asteen muutos siinä, mikä muodostaa ytimen ja kuinka sovittaa selkärangan hinnat yleiseen sähköiseen ajatteluun.

Digitaaliseen versioon siirtyminen tarkoitti sitä, että heidän täytyi toimia arkkitehtina sekä integraattorina ja haluttu taito käsitellä koko yritystä palvelun sijasta myyjän kanssa. He ampuivat palveluna lopullisen suunnitelman ja ajattelevat, että heidän mahdollisella tekniikan muutoksellaan ei olisi lopulta ollut pysyvää voimaa ja vaikutusvaltaa ilman strategiaa.

Tämä 180 asteen muutos vaati ulkoistettujen IT-infrastruktuuriratkaisujen houkuttelemista taloon, jotta yritys voisi ottaa haltuunsa ja vastuuta näistä palveluista ja myös kyvyn muutoksista. Tämän sopimuksen oletetut leikkaukset ovat passiivisia; seurauksena heille tehtiin lisääntyviä muutospyyntöjä ja infrastruktuurin syöpymistä.

Ohjausryhmä vaati kokonaisvaltaista tapaa IT-modernisointiin keskittyen paitsi mahdollisuuksiin edistää sähköistä hanketta, myös tunnistaa sähköisen toiminnan esteet. Ravisteleva ja kallis infrastruktuuri on vaarantanut palveluntarjoajan. Lisäksi monet liiketoimintamenettelyt olivat juuttuneet vanhan koulun uskomiseen ja toteuttamiseen, mikä hidastui liikeyritykseksi.

Lisäksi he huomasivat, että käyttäjät eivät kannustaisi muutosta, ellei yritys muuttaisi IT: tä omissa liiketoimintaansa liittyvissä tarkoituksissaan ja IT-taitostaan tulisi joustava, todella reagoiva ja varustettu kannustamaan keskittymään arvoon ja siihen, mikä todella mahdollistaa sen.

Kahden joukkueen menetelmä modernisoinnin suorittamiseksi

Toimitusjohtaja selvensi, että modernisointimatkailussa käytettiin "erillistä versiota", mikä tarkoittaa, että toiminnan suunta on jaoteltu kahteen ryhmään. Ryhmät onnistuivat toisella intensiteetillä erillisinä ajankohtina. Vaiheessa 1 ohjausryhmästä tuli "matkatiimi". Tämä ryhmä keskittyi ensisijaisesti tavoitetilan määrittämiseen ja sen suunnitteluun ja jakamiseen koko johtohenkilöstön ja hallituksen kanssa hankkimis- ja rahoitussitoumusten saamiseksi. He suorittivat myös skenaarioiden valmistelun ja riskienhallinnan valmistelut.

Tämä ryhmä keskittyi myös mahdollisiin haasteisiin, joita yhtiö joutuisi kohtaamaan omassa digitaalisessa versiossaan, ja teki päätöksen muuttaa IT-versiota korkean integraatiotason aikaansaamiseksi palveluntarjoajien kesken. He alkoivat suunnitella tapoja löytää IT-menettelyjen hallussapito ja hallinta, jotta heillä olisi kyky indusoida joukko myrskyisiä palveluja, jotka voivat heijastaa organisaation tulevaisuutta. Vakauden takaamiseksi eteenpäin viime hetken matkalla matkatiimi määräsi muutosmatkan kestämään johtajien muutosta.

Matkaryhmän oli valittava, jatketaanko nykyinen infrastruktuurin ulkoistamissopimus, koska se ei salli hallintaa ja mahdollisti myyjän lukkiutumisen. Tämä on valintapäätös, joka kuvaa organisaation modernisointimenetelmän voimakkuutta käyttämällä kahta ryhmää erillisessä versiossa. Jotkut päättäjät eivät olleet valmiita valitsemaan mahdollisuuksia sopimuksen uusimiselle ja myöhemmin romahdukselle käyttämällä merkittävää myyjäsopimusta. Yrityksen johtajat ajattelivat kuitenkin, että myyjän hallussapito oli myös vaara, ja he saattavat johtaa oman työpaikan menettämiseen. Matkahenkilöstön johtajat tekivät valinnan.

Kun matkatiimi oli saanut toimintansa päätökseen ja kaikki kädet olivat kannella sen modernisointialoitteeseen, "kapasiteettitiimi" otti haltuunsa ja ajoi muutoksia. Matkajoukkueen toimet siirtyivät työpöydälle lukuun ottamatta tavoitteiden saavuttamisen seuraamista.

Edistyksen seuraaminen

Matkaryhmä määritteli hintamittaukseensa, joustavuuden mittaamiseensa ja vakauteensa uusia mittareita, jotka ovat välttämättömiä varmuuskopioinfrastruktuurille vahvistaakseen menetelmän, jolla organisaatio halusi toimia elektronisessa maailmassa. Uudet mittarit sisälsivät lisäksi yrityksen menettelyjen hallinnan palauttamisen ja kolmansien osapuolten sopimusten yksinkertaistamisen. Organisaation nykyiseen tilaan ei viitattu. Modernisointimittarit keskittyivät yksinomaan siihen, mihin yritys halusi edetä, ja työskentelivät sitten taaksepäin tästä näkökulmasta.

Oli ollut ilmeistä, että mittareiden käyttäminen tavoitteiden saavuttamisen edistymisen seuraamiseen oli kriittistä muutosvastuksen torjunnassa. Matkaryhmän raportointi edistymisestä tavoitteiden saavuttamisessa, koska yritys saavutti jokaisen psykologin tai työn suorittamisen, lisäsi työntekijöiden luottamusta vuoroon ja heikensi lopulta heidän koskemattomuuttaan.

Strategiat yrityksesi tiimin lähestymistavalle teknologian modernisointiin

Pidä kiinni kahden ryhmän strategiasta IT-modernisointimatkalla. Seuraavassa on muutama strategia ryhmien välisten lukuisien aktiviteettien erottamiseksi ja vasaroimiseksi.

• Matkailutiimisi tulee huolehtia siitä, että pyrkimys kohti määriteltyjä liiketoiminnan tavoitteita on pidettävä kaikki keskittyneinä halutun toiminnallisuuden saavuttamiseen.
• Matkailutiimisi tulisi varmistaa modernisoinnin rahoitusmalli, suojata rahoitus ja tehdä tarvittaessa johtopäätökset lisärahoituksesta matkan vaatimusten mukaan.
• Kapasiteettitiimisi on valvottava nykyistä ympäristöä pakottaen aloitteita kapasiteetin muuttamiseksi. Varmista, että tämä tiimi sisältää sisäisten osastojen ja liiketoimintayksiköiden kyvykkyystarkastajia eri tarkoituksia tukevien myyjäekosysteemipartnerien lisäksi.
• Kapasiteettitiimisi on vastuussa useista tehtävistä, jotka liittyvät työn tai liiketoimintamahdollisuuksien muuttamiseen, vaikka se on tekniikan toteutus, lahjan muutos tai muu organisaation muutos.

Tämän strategian noudattaminen takaa välttämättömän jatkuvuuden ja omistautumisen etenemiseen omalla teknologian modernisointimatkallasi .