Avant la transformation de la technologie pour réaliser de nouveaux développements de valeur, de nombreuses entreprises entreprennent des efforts de modernisation informatique pour s'assurer que les systèmes peuvent encourager la transformation technologique. Les équipes informatiques et de services partagés devront se mettre à jour afin de pouvoir réagir plus efficacement et plus rapidement aux demandes de l'entreprise en matière de création et d'avantage concurrentiel.
Nous constatons fréquemment que les entreprises ne reconnaissent pas que la modernisation informatique dans un monde virtuel est tout à fait différente des transformations conventionnelles antérieures. Il s'agit d'un voyage de dernière minute, de même que les modifications touchent les technologies, les gens, les processus, les capacités et la doctrine d'une entreprise. Ainsi, il a besoin d'une stratégie différente des transformations conventionnelles. L'expertise d'un important prestataire de soins de santé mondial sert d'illustration d'une stratégie extrêmement efficace.
Depuis que le directeur de l'exploitation informatique de l'organisation a été clarifié, l'entreprise a été confrontée à une lutte d'incertitude dans l'infrastructure et d'explosion des prix. Elle souhaitait mettre à jour ses opérations pour préparer l'infrastructure en tant que colonne vertébrale du monde des affaires électronique et agile de l'organisation. Ils ont compris que le paysage technologique contemporain consiste essentiellement à construire le système de travail de base et les compétences qui préparent la plate-forme d'une organisation à l'électronique. Les chefs d'entreprise savaient que c'était la base de la réussite et, sans changement, rien ne peut se produire dans un environnement électronique.
Des années auparavant, l'entreprise avait déclaré son infrastructure informatique pour acquérir des points de coût d'efficacité, car l'informatique n'était pas la compétence de base de l'organisation et était considérée comme un «support de base». Cependant, l'équipe de direction a réalisé qu'elle avait besoin de modifier ce plan pour le monde électronique. Ils savaient qu'ils devaient gagner un changement de 180 degrés dans ce qui constitue le noyau et comment s'aligner avec les prix de la dorsale à la pensée générale autour de l'électronique.
Le passage à une version numérique signifiait qu'ils devaient fonctionner en tant qu'architecte et intégrateur et qu'ils souhaitaient maîtriser l'ensemble de l'entreprise pour un service plutôt que gérer un vendeur. Ils ont tiré un plan final en tant que service et pensent que leur éventuelle transformation technologique n'aurait finalement pas eu de pouvoir et d'influence sans stratégie.
Ce changement à 180 degrés nécessitait de ramener en interne les solutions d'infrastructure informatique externalisées afin que l'entreprise puisse prendre possession et prendre en charge ces services ainsi que les changements de capacité. Le présent contrat supposé les chirurgies sont inactives; en conséquence, ils ont subi des demandes de quart de travail croissantes et une corrosion des infrastructures.
L'équipe de direction avait besoin d'une méthode holistique de modernisation informatique, en se concentrant non seulement sur les catalyseurs pour encourager une entreprise électronique, mais également en identifiant les obstacles aux opérations électroniques. L'infrastructure fragile et coûteuse met en péril le fournisseur. De plus, de nombreuses procédures commerciales étaient bloquées dans la croyance et la mise en œuvre de la vieille école, ce qui a ralenti pour l'entreprise commerciale.
De plus, ils ont réalisé que les utilisateurs n'encourageraient pas le changement à moins que l'entreprise ne transforme l'informatique dans ses propres objectifs commerciaux et ses compétences informatiques pour devenir élastique, vraiment réactif et équipé pour encourager la concentration sur la valeur et ce qui permet réellement cette valeur.
Méthode à deux équipes pour exécuter la modernisation
Le chef de l'exploitation a précisé que l'approche de modernisation des déplacements utilisait une «version séparée», ce qui signifie que la direction des actions avait été divisée en deux groupes. Les groupes ont réussi avec une autre intensité à des moments distincts dans le temps. Dans la phase 1, le groupe de direction s'est transformé en «équipe de voyage». Ce groupe s'est principalement concentré sur l'établissement de l'état d'objectif et le plan et de le partager avec tous les cadres et le conseil d'administration pour acquérir leur engagement d'acquisition et de financement. Ils ont également assuré la préparation de scénarios et la préparation de la gestion des risques.
Ce groupe s'est également concentré sur les défis potentiels auxquels la société serait confrontée dans sa propre version numérique ultime et a pris la décision de modifier la version informatique pour mettre en place un niveau élevé d'intégration entre les fournisseurs. Ils ont commencé par concevoir des moyens pour trouver la possession et la gestion de leurs procédures informatiques afin qu'ils aient la capacité d'induire un ensemble de services tumultueux qui pourraient refléter l'avenir de l'organisation. Pour garantir la stabilité dans un voyage de dernière minute, l'équipe de voyage a ordonné que la transformation se déplace pour subir un changement de direction.
L'équipe de voyage a dû choisir de renouveler ou non l'actuel contrat d'externalisation des infrastructures car il n'autorisait pas la gestion et introduisait la possibilité d'un verrouillage du vendeur. Il s'agit d'une décision de choix qui illustre la puissance de l'approche de modernisation de l'organisation utilisant deux groupes dans une version séparée. Certains décideurs n'étaient pas prêts à sélectionner le potentiel de renouvellement de l'accord et de subir par la suite un effondrement en utilisant un contrat de vente important. Cependant, les dirigeants de l'entreprise pensaient que prendre possession du vendeur était également un danger et qu'ils pourraient éventuellement finir par perdre leur propre emploi. Les cadres du personnel de voyage ont fait le choix.
Lorsque l'équipe de voyage a terminé ses actions et que toutes les mains ont été sur le pont pour son initiative de modernisation, alors «l'équipe de capacité» a pris le relais et conduit les changements. Les actions de l'équipe Journey ont été déplacées vers le bureau, sauf pour surveiller la progression vers les objectifs.
Garder un œil sur les progrès
Le groupe de voyages a défini de nouvelles mesures pour sa mesure des prix, sa mesure de la flexibilité et sa stabilité essentielles pour l'infrastructure de sauvegarde afin de confirmer la méthode par laquelle l'organisation voulait fonctionner dans un monde électronique. Les nouveaux paramètres prévoyaient en outre de reprendre possession des procédures de l'entreprise et de simplifier les contrats avec des tiers. Il n'y avait aucune référence à l'état actuel de l'organisation. Les métriques de modernisation se sont concentrées uniquement sur l'endroit où l'entreprise voulait aller, puis ont fonctionné à rebours de ce point de vue.
Il était évident que l'utilisation de paramètres pour suivre les progrès vers les objectifs était essentielle pour lutter contre la résistance au changement. Les progrès accomplis par le groupe de voyage vers les objectifs depuis que l'entreprise a atteint chaque psychologue ou achèvement du travail ont amélioré la confiance des travailleurs dans le quart de travail et ont finalement diminué leur immunité.
Stratégies pour l'approche d'équipe de votre entreprise sur la modernisation de la technologie
Restez fidèle à la stratégie à deux équipes dans un voyage de modernisation informatique. Voici quelques stratégies pour séparer et marteler les nombreuses activités et activités entre les groupes.
- Votre équipe de voyage doit veiller à ce que la poussée vers les objectifs commerciaux spécifiés et garder tout le monde concentré sur l'atteinte des fonctionnalités souhaitées.
- Votre équipe de voyage doit déterminer le modèle de financement de la modernisation, protéger le financement et tirer des conclusions sur le financement supplémentaire, si nécessaire, au fur et à mesure des demandes de voyage.
- Votre équipe de capacité doit superviser l'environnement actuel tout en forçant les initiatives à modifier les capacités. Assurez-vous que cette équipe comprend des professionnels des capacités dans les départements internes et les unités commerciales, en plus des partenaires de l'écosystème vendeur qui soutiennent différents objectifs.
- Votre équipe de capacité sera responsable de plusieurs tâches liées à la modification d'un poste ou à une autre facette des capacités de l'entreprise, alors qu'il s'agit d'une exécution technologique, d'une modification de cadeau ou de tout autre changement organisationnel.
Suivre cette stratégie vous garantira la continuité et le dévouement essentiels pour avancer dans votre propre voyage de modernisation technologique.