Reise in die Technologiemodernisierung erfordert reformierte und intelligentere Wege zur Transformation

Vor der Technologietransformation, um eine neue Wertentwicklung zu erreichen, unternehmen viele Unternehmen Anstrengungen zur IT-Modernisierung, um sicherzustellen, dass Systeme die Technologietransformation fördern können. IT- und Shared-Services-Teams müssen aktualisiert werden, damit sie effizienter und schneller auf die Anforderungen des Unternehmens nach Erstellung und Wettbewerbsvorteil reagieren können.

Wir stellen häufig fest, dass Unternehmen nicht erkennen, dass sich die IT-Modernisierung in einer virtuellen Welt erheblich von herkömmlichen Transformationen unterscheidet. Es ist eine Reise in letzter Minute, ebenso wie die Änderungen, die sich auf die Technologien, Mitarbeiter, Prozesse, Fähigkeiten und Doktrinen eines Unternehmens auswirken. Daher benötigt es eine andere Strategie als herkömmliche Transformationen. Das Know-how eines großen weltweiten Gesundheitsdienstleisters veranschaulicht eine äußerst effektive Strategie.

Seit der Klarstellung des IT-COO des Unternehmens war das Unternehmen mit Unsicherheiten in Bezug auf die Infrastruktur und Preisexplosionen konfrontiert. Das Unternehmen wollte seine Betriebsabläufe aktualisieren, um die Infrastruktur als Rückgrat für die flinke, elektronische Geschäftswelt des Unternehmens vorzubereiten. Sie verstanden, dass es in der heutigen Technologielandschaft darum geht, das Backbone-Arbeitssystem und die Kompetenzen aufzubauen, die die Plattform eines Unternehmens für die Elektronik vorbereiten. Die Unternehmensleiter wussten, dass dies die Grundlage für Erfolge ist, und ohne Verschiebung kann in einer elektronischen Umgebung nichts passieren.

Jahre zuvor hatte das Unternehmen seine IT-Infrastruktur zum Erwerb von Effizienzkostenpunkten erklärt, da die IT nicht die Kernkompetenz des Unternehmens war und als "Backbone-Support" angesehen wurde. Das Führungsteam erkannte jedoch, dass dieser Plan für die elektronische Welt geändert werden musste. Sie wussten, dass sie eine 180-Grad-Änderung in Bezug auf den Kern und die Ausrichtung der Backbone-Preise auf das allgemeine Denken in Bezug auf Elektronik verdienen mussten.

Die Umstellung auf eine digitale Version bedeutete, dass sie sowohl als Architekt als auch als Integrator fungieren mussten und die erforderliche Kompetenz im Umgang mit dem gesamten Unternehmen für eine Dienstleistung und nicht im Umgang mit einem Verkäufer wünschten. Sie haben einen as-a-Service-Abschlussplan erstellt und glauben, dass ihre eventuelle Technologietransformation ohne Strategie nicht ausdauernd und einflussreich gewesen wäre.

Diese 180-Grad-Änderung erforderte die Rückgewinnung der ausgelagerten IT-Infrastrukturlösungen im eigenen Haus, damit das Unternehmen die Verantwortung für diese Dienste und auch für die Fähigkeitsverschiebungen übernehmen konnte. Der vorliegende Vertrag vermutet, dass Operationen inaktiv sind; Infolgedessen erlebten sie zunehmende Schichtanforderungen und Infrastrukturkorrosion.

Das Leitungsteam benötigte eine ganzheitliche Art der IT-Modernisierung, die sich nicht nur auf die Ermöglicher der Förderung eines elektronischen Unternehmens konzentrierte, sondern auch die Hindernisse für den elektronischen Betrieb identifizierte. Die wackelige, kostenintensive Infrastruktur hat den Anbieter gefährdet. Darüber hinaus steckten viele Geschäftsabläufe im Glauben und in der Implementierung der alten Schule fest, was sich auf das Geschäftsunternehmen verlangsamte.

Darüber hinaus wurde ihnen klar, dass Benutzer die Verlagerung nicht fördern würden, wenn das Unternehmen die IT nicht in seine eigenen geschäftlichen Zwecke und IT-Kenntnisse umwandeln würde, um elastisch, wirklich reaktionsschnell und ausgestattet zu werden, um den Fokus auf Wert und das zu fördern, was diesen Wert tatsächlich ermöglicht.

Zwei-Team-Methode zur Durchführung der Modernisierung

Der COO stellte klar, dass beim Modernisierungsreiseansatz eine "getrennte Version" verwendet wurde, was bedeutet, dass die Richtung der Maßnahmen in zwei Gruppen aufgeteilt wurde. Die Gruppen schafften es zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit einer anderen Intensität. In Phase 1 verwandelte sich die Richtungsgruppe in ein "Reiseteam". Diese Gruppe konzentrierte sich hauptsächlich darauf, den Zielstatus festzulegen und zu planen und ihn mit allen Führungskräften und dem Vorstand zu teilen, um ihr Akquisitions- und Finanzierungsengagement zu erwerben. Sie führten auch die Vorbereitung von Szenarien und Risikomanagement durch.

Diese Gruppe konzentrierte sich auch auf mögliche Herausforderungen, denen sich das Unternehmen in seiner eigenen ultimativen digitalen Version stellen würde, und traf die Entscheidung, die IT-Version zu ändern, um einen hohen Grad an Integration zwischen den Anbietern zu erreichen. Sie begannen damit, Wege zu finden, um den Besitz und die Verwaltung ihrer IT-Abläufe zu finden, damit sie eine Reihe turbulenter Dienste einleiten können, die die Zukunft des Unternehmens widerspiegeln könnten. Um die Stabilität in letzter Minute zu gewährleisten, ordnete das Reiseteam an, dass die Transformationsreise eine Verschiebung der Führungskräfte übersteht.

Das Reiseteam musste sich entscheiden, ob der derzeitige Outsourcing-Vertrag für die Infrastruktur verlängert werden sollte, da dies keine Verwaltung ermöglichte und die Möglichkeit einer Verkäufersperre einführte. Dies ist eine Auswahlentscheidung, die die Wirksamkeit des Modernisierungsansatzes der Organisation unter Verwendung von zwei Gruppen in einer getrennten Version veranschaulicht. Einige Entscheidungsträger waren nicht bereit, das Potenzial einer Verlängerung des Geschäfts und eines anschließenden Zusammenbruchs mithilfe eines bedeutenden Verkäufervertrags auszuwählen. Die Unternehmensleiter hielten es jedoch auch für eine Gefahr, den Verkäufer in Besitz zu nehmen, und könnten möglicherweise ihre eigenen Arbeitsplätze verlieren. Die Führungskräfte des Reisepersonals trafen die Wahl.

Als das Reiseteam seine Aktionen beendet hatte und alle Hände an Deck für seine Modernisierungsinitiative waren, übernahm das "Kapazitätsteam" und trieb Änderungen voran. Aktionen des Reise-Teams wurden auf den Desktop verschoben, mit Ausnahme der Überwachung des Fortschritts in Richtung Ziele.

Den Fortschritt im Auge behalten

Die Reisegruppe definierte neue Metriken für die Preismessung, Flexibilitätsmessung und Stabilität, die für die Backup-Infrastruktur unerlässlich sind, um die Methode zu bestätigen, mit der die Organisation in einer elektronischen Welt funktionieren wollte. Die neuen Kennzahlen enthielten außerdem die Wiedererlangung des Besitzes von Unternehmensverfahren und die Vereinfachung von Verträgen mit Dritten. Es gab keine Hinweise auf den gegenwärtigen Zustand der Organisation. Die Modernisierungskennzahlen konzentrierten sich ausschließlich darauf, wo das Unternehmen vorgehen wollte, und arbeiteten dann von diesem Standpunkt aus rückwärts.

Es war offensichtlich, dass die Verwendung von Metriken zur Überwachung des Fortschritts bei der Erreichung der Ziele entscheidend für die Bewältigung des Widerstands gegen Veränderungen war. Die Berichterstattung der Reisegruppe über Fortschritte bei der Erreichung der Ziele, seit das Unternehmen jeden Psychologen oder jeden Job erreicht hat, stärkte das Vertrauen der Arbeitnehmer in die Schicht und verringerte schließlich ihre Immunität.

Strategien für den Teamansatz Ihres Unternehmens zur Modernisierung der Technologie

Halten Sie sich bei einer IT-Modernisierungsreise an die Zwei-Team-Strategie. Im Folgenden finden Sie einige Strategien zum Trennen und Hämmern der zahlreichen Aktivitäten und Aktivitäten zwischen den Gruppen.

• Ihr Reiseteam sollte dafür sorgen, dass die festgelegten Geschäftsziele erreicht werden, und alle sollten sich darauf konzentrieren, die gewünschte Funktionalität zu erreichen.
• Ihr Reiseteam sollte das Finanzierungsmodell für die Modernisierung ermitteln, die Finanzierung schützen und gegebenenfalls Rückschlüsse auf zusätzliche Finanzierungen ziehen, wenn Anforderungen an die Reise entstehen.
• Ihr Kapazitätsteam muss das derzeitige Umfeld überwachen und gleichzeitig Initiativen zur Änderung von Kapazitäten erzwingen. Stellen Sie sicher, dass dieses Team neben den Ökosystempartnern des Verkäufers, die verschiedene Zwecke unterstützen, auch Leistungsprofis in internen Abteilungen und Geschäftsbereichen umfasst.
• Ihr Kapazitätsteam haftet für verschiedene Aufgaben, die mit der Änderung eines Jobs oder einer alternativen Facette der Geschäftsfähigkeiten verbunden sind, während es sich um eine technologische Ausführung, eine Änderung des Geschenks oder eine andere organisatorische Verschiebung handelt.

Das Befolgen dieser Strategie garantiert die wesentliche Kontinuität und Hingabe, um auf Ihrem eigenen Weg zur Modernisierung der Technologie voranzukommen.