Udtrykket "digital transformation" er blevet allestedsnærværende. Næsten enhver udbyders ledere og tilsynsråd ser potentialet i digital transformation til at producere ny værdi og øge deres konkurrencepositionering. De investerer i at opbygge kapaciteter til at transformere deres virksomhed. Desværre bygger nogle virksomheder digitale evner, men genererer ikke værdi, der påvirker deres konkurrenceposition. Så gør virksomheder virkelig fremskridt med denne type investeringer? Hvor er vi i bestræbelserne på at få succes med digital transformation?
Nuværende status for digital transformation
I de sidste 18 måneder var opmærksomheden på digital transformation forståelse af de kapaciteter, som virksomhederne har brug for til at udvikle eller anvende til deres digitale rejser. Derudover reagerede rådgivnings- og rådgivningsvirksomheder på denne bestræbelse ved at skabe rammer sammen med Target Operating Model (TOM) virksomheder, der var nødvendige for at opbygge disse kapaciteter. Dette resulterede i et problem.
Problemet er, at den digitale verden bevæger sig hurtigt, og vi har ikke 10-20 års erfaring til at vide, hvad der fungerer og ikke fungerer. Forstyrrende teknologier inducerer nye driftsmodeller eller nye kapaciteter, men firmaer kunne kun antage, hvad disse kapaciteter skal være. Rammer er uprøvede. Derfor er TOM'er og rammer bygget i et vakuum. De afspejler ikke virkeligheden; de afslører kun den bedste tænkning på det tidspunkt med hensyn til, hvad en model eller ramme skal være. Dette er en del af årsagen til den enorme mængde konverteringsfejl.
Det er her markedet for digital transformation er i øjeblikket - virksomheder bliver nødt til at flytte diskussionen fra at opbygge / implementere kapaciteter til den måde at måle den værdi, en virksomhed henter ud af den indsats. Men de kæmper for at gøre dette. Her er problemet: Kun en mangel på målinger eksisterer for at kvantificere fremskridt inden for digital transformation og forstå, om virksomheder modtager juice ud af presset.
Virksomheder skal være realistiske med hensyn til de evner, de bygger. De ønsker en ny ramme for at kontrollere, hvad der fungerer, snarere end hvad der teoretisk er beregnet til at få arbejdet gjort.
Det sidste trin er altid det sværeste
Når vi ved, hvor vi nu er med digital transformation, har vi nu to store eksempler på, hvordan transformation inden for industrien udviklede sig før.
Den første er internetboblen. Det var klart i slutningen af 1990'erne, at internettet var en meget tumultuøs teknologi og kapacitet, og det ville omforme forretning og virksomheder. Der var et enormt skyn med at konstruere websteder og købe teknologier - meget af det, hvis ikke alt det, blev spildt. Og hvert konsulent- og studiehjem brugte enorm tid og ressourcer på at opbygge en ramme for de muligheder, der var nødvendige for at få succes i onlinealderen. Konsulentfirmaer udråbte store fremskrivninger om, hvor meget markedsandele der ville blive fanget eller mistet.
Efterfølgende kom udbruddet. Selvom internettet var en ekstremt stærk og forstyrrende teknologi, blev de muligheder, som virksomheder skyndte sig at udføre, ikke forstået godt. Så rammerne og bestræbelserne på at gøre kapaciteterne gav ikke meget værdi.
Her sidder vi næsten 20 årtier efter. Vi forstår meget tydeligere, hvordan man bruger verdensomspændende web, og vi har bygget oven på det. Amazon og andre virksomheder udnyttede internettet for at skabe en enorm pris. Men de fleste virksomheder brugte en hel del kontanter på websteder, der bare var udførlige brochurer. I de sidste ti år modnet disse sofistikerede brochurer og begyndte at gøre det muligt for e-handel at få meget mere værdi af dem. Men det er næsten 20 år efter, at vi startede onlinerejsen. Det er lidt chokerende, hvor lang tid det tog, før disse teknologier altid tog markedsandele.
Vi bevæger os i nøjagtigt den samme fælde igen nu. Vi har nu en række nye, forstyrrende teknologier lige fra kunstig information (AI) til chatboks til analyse til Robotics Process Automation (RPA) , som alle sammen garanterer et massivt gennembrud i ydeevne. Men vi går nøjagtigt den samme rute, som vi brugte nettet - vi bygger kapaciteter mod uprøvede modenhedsmodeller og rammer. Hvis historien gentager sig, hvilket synes meget sandsynligt, vil meget af denne digitale investering blive spildt.
Et andet eksempel er, at den spredte computerrevolution. Den samme historie udført der. Det var tydeligt, at distribueret databehandling og pc'er var langt billigere og meget kraftigere end mainframe-computere. Virksomheder skyndte sig at få mest muligt ud af dette og investerede store spring for at udstyre deres arbejdere med pc'er. Tænk over, hvad vi troede i midten til slutningen af 1980'erne om spredning af computing sammen med de nødvendige kapaciteter til det. Der er en enorm forskel i modsætning til hvad vi ved 30 årtier senere om måder at få den ønskede produktivitet fra pc'er.
Stien til internettet og PCS er en meget naturlig rute for, hvordan teknologier udvikler sig. Det er uundgåeligt at starte med teknologien og visionen, så tænke på kapaciteter og derefter udvikle sig til at holde organisationer ansvarlige for at hente værdi. Det sidste trin er det hårdeste, og det er her, vi er nu inden for digital transformation. Vi kunne forkorte tiden fra den oprindelige vision til ensartet værdifangst i forhold til hvor lang tid det tog os at opnå dette med distribueret computing og internettet. Vi byggede kapaciteter mod uprøvede versioner og måtte derefter returnere og omarbejde disse.
I tilfælde af digital gik vi fra tre eller endog fire år siden til at forstå, at denne teknologi uundgåeligt vil producere enorm markedsværdi, og vi bliver nødt til at omfavne dem, der bliver efterladt. Således flyttede vi fra syn til kraftopbygning. Nu bliver virksomheder nødt til at bestemme, hvordan man udvinder værdi; på anden måde spilder de en hel del investeringer. Den eneste måde at få succes på er at oprette målinger, der kvantificerer fremskridt mod at skabe værdi. Det er hvad der skal ske nu.